PRÉSENTATION

Alors que l'expansion internationale d'une entreprise est habituellement considérée comme une option stratégique de son développement général, force est de constater que dans le monde de la Globalisation, où il n'y a plus ni intérieur ni extérieur, la question se pose de savoir quelle signification donner à ce que l'on dénomme encore aujourd'hui le développement international d'une entreprise. Celui-ci doit-il être vécu comme une opportunité, une contrainte, une menace, voire une obligation ? Peut-on encore considérer, selon l'entendement courant, que la statégie générale d'une entreprise est composée d'une stratégie nationale, spécifique à son marché intérieur, et d'une stratégie internationale déployée sur les autres pays du monde, c'est-à-dire sur l'ensemble de la planète moins un pays, celui qui a vu son émergence ? Ou bien encore, et de façon plus précise, comment conceptualiser globalement l'expansion générale d'une entreprise sur l'ensemble des pays du monde, quelle finalité lui donner, et suivant quelles modalités construire sa systémique managériale ?

Pour répondre à cette vaste interrogation, qui vient ébranler les fondamentaux mêmes de la stratégie des entre-prises, il paraît tout d'abord nécessaire de bien comprendre dans quel environnement celles-ci doivent se développer aujourd'hui et, pour en faire une description évolutive, procéder à une analyse comparée entre Mondialisation et Globalisation, afin de montrer pourquoi ces deux paradigmes ne doivent pas être confondus sans commettre une fatale erreur de diagnostic (chapitre 1). A cet effet, après avoir rapidement retracé les différentes phases d'évolution de la Mondialisation, depuis ses prolégomènes historiques jusqu'à ses formes Unipolaire et Bipolaire, nous verrons comment la Globalisation prit naissance en 1991 avec la fin de la Guerre Froide, ainsi que le développement concomitant des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communi-
cation (NTIC). Globalisation qui se présente aujourd'hui comme un monde peuplé de plus de 7 milliards d'habitants (contre 2,5 milliards en 1945), répartis sur 135 millions de km², fragmenté en près de 200 Etats (contre 75 en 1945), qui constituent autant d'espaces économiques, juridiques, réglementaires, sociaux et culturels distincts, sur lesquels les entreprises doivent dorénavant développer leurs activités, plongeant leur conduite managériale dans une complexité systématique considérable. Enfin, Globilisation qui au-delà de cette granularité étatique développe une économie-monde (Braudel), faite de l'interpénétration des économies domestiques, dynamisées non seulement par le développement des exportations, dont près de 30% correspondent à des échanges intragroupes, mais aussi et surtout par les Investissements Directs Étrangers (IDE) dont le volume a été multiplié par 9 au cours de ces 20 dernières années, contre seulement par 4 pour les exportations. Interpénétration des économies et des marchés qui projette les entre-prises dans une systémique concurentielle hyper compétitive, qui englobant maintenant la totalité de l'espace-monde, nécéssite tout d'abord de vérifier si les outils de management dont elles disposent aujourd'hui sont à même de relever ce formidable défi.

Dans ce but, afin de pouvoir analyser la démarche qu’utilisent habituellement les entreprises pour conduire, ce que l’on dénomme encore aujourd’hui, leur développement international, il sera étudié le cas d’une firme qui, pour développer ses activités dans le monde, met en place des services export et internationaux, caractéristiques d’une Gestion Internationale classique (chapitre 2). À cette occasion, nous décrirons les différentes étapes d’évolution que connaissent ces services spécialisés dans le traitement de l’extérieur, depuis leur création jusqu’à leur inéluctable disparition, et montrerons qu’à cause des structures géographiques instables et mal anticipées qu’ils génèrent, ils développent de multiples frictions organisationnelles qui seront appelées frictions géographiques. De même, nous démontrerons les importantes pertes de compétitivité systémique auxquelles conduisent : l’utilisation de la tradition-nelle dualité stratégique National/International, l’emploi de services spécifiques dans le traitement de l’extérieur, les services export ou internationaux, et la dichotomie géographique habituellement instituée entre les pays où l’entreprise développe des activités, et ceux où elle n’en développe pas. Enfin, nous expliquerons les raisons pour lesquelles cette Gestion Internationale classique n’est plus adaptée au nouvel environnement de la Globalisation, et donc pourquoi il convient de remplacer l’ancienne dichotomie développement National/Interna-tional par la notion formellement globale de développement géographique : tant quantitatif, relatif au nombre de pays sur lesquels l’entreprise développe ses activités, que qualitatif, correspondant à son degré d’implication et d’adaptation à ces mêmes pays.

Ainsi donc, abandonnant la notion de développement international qui ne fait plus sens, du fait de la Globalisation, pour la remplacer dorénavant par celle plus générale de développement géographique, tant quantitatif que qualitatif, nous étudierons comment concevoir et construire celui-ci (chapitre 3). Pour ce faire, considérant à l’égal des géographes que la géographie n’est pas un donné, mais un construit, nous analyserons tout d’abord les liens qui relient la géographie à la stratégie, puis pourquoi, avant toute projection de forces dans le monde, l’entreprise doit construire sa propre vision du monde, ses propres espaces de conceptualisation, sa propre géographie. Par exemple, quelles délimitations géographiques entend-elle donner à l’Europe, à l’Asie, ou au Moyen-Orient, veut-elle considérer que la Turquie est en Asie ou en Europe, que l’Égypte relève du continent africain ou du monde arabe, ou encore s’il lui faut distinguer une Amérique du Nord d’une Amérique du Sud, ou au contraire une Amérique anglo-saxonne d’une Amérique latine…? Suivant les réponses que l’entreprise donnera à ces interrogations géographiques bien particulières, qui correspondent à celles de la construction de ses Zones, Régions, et Secteurs, qu’elle utilise habituellement dans la conduite de son expansion mondiale, ses stratégies s’en trouvent fondamentalement changées car, comme il le sera montré, en amont de toute stratégie il y a la nécessaire construction d’une vision spatiale. C’est pourquoi, afin de répondre à cette problématique bien spécifique, il sera décrit la méthodologie de construction géographique par gradients d’échelle que nous avons développée pour les entreprises et qui, en fonction de leurs choix et particularités propres, leur permet de structurer de façon prévisionnelle et stable le monde en différentes plaques terrestres : Zones, Régions, Secteurs, Pays. Méthodologie de construction géographique qui, en référence à la théorie de la tectonique des plaques des géologues, sera dénommée Construction Tectonique, et pour laquelle il sera présenté : tout d’abord les cinq Règles qui structurent son utilisation, puis quelques exercices de construction géographique pour familiariser le lecteur à leur emploi, et enfin les liens qui unissent ces cinq Règles aux Principes fondamentaux de la stratégie.

Désormais en possession d’une méthodologie de structuration du géographique grâce à la Construction Tectonique, en remplacement de l’ancienne dualité intérieur/extérieur propre à la Gestion Internationale classique, l’entreprise peut dorénavant développer un management transnational, sans utilisation de service export ou international, qui sera appelé Tectonic Management, car mis en œuvre directement au moyen des Zones, Régions, Secteurs et Pays ordonnés par sa structure tectonique (chapitre 4). Tectonic Management qui permet, suivant la méthode qui sera décrite, de choisir au fil du temps: les pays dans lesquels l’entreprise doit développer ses activités, déterminer leur degré de contribution à ses résultats consolidés, et définir les modalités d’engagement des opérations qu’elle déploiera au quotidien au sein de chacun de ces pays. Tectonic Management qui met à la disposition des entreprises de nouveaux outils pour maîtriser la complexité croissante de leur systémique managériale, générée par leur développement géographique, dont notamment: la disjonction systémique entre le stratégique et le tactique, la structuration de la systémique décisionnelle et stratégique par gradient d’échelle, et le développement de la cohérence d’ensemble du système par l’homogénéité géographique, l’interopérabilité, et la réticulation des savoirs. Au final, et en guise de conclusion, constatant que l’entreprise ne peut plus être perçue comme un ensemble d’acteurs qui agissent de façon mécaniste au sein d’un système, nous verrons pourquoi les hommes doivent dorénavant être considérés en tant que Sujets autonomes qui, par leur identité, leur réflexion et leur action, créent de la valeur au sein de l’action collective dans laquelle ils sont engagés, et pour laquelle, unis par une même culture, ils sont solidaires.

De façon à faciliter une lecture rapide de ce livre qui s’adresse aux responsables d’entreprises, nous avons décidé de reporter nombre de développements explicatifs dans les Notes figurant en fin d’ouvrage. De même, dans un but de simplicité, les noms des auteurs mentionnés se rapportent directement à la bibliographie, et lorsque l’un d’eux fait l’objet de plusieurs citations, hors modification particulière, celles-ci se rapportent au premier ouvrage de la liste qui le concerne. Enfin, il a également été ajouté un Lexique du Tectonic Management pour simplifier la compréhension.
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